Gewachsen aus den klassischen Unternehmensbetrachungen nach „Ablauf- und Aufbauorganisationen“ sind Prozesse und Systeme ein beständiger Teil der Unternehmensleitung.
Als Bewahrer der Ordnung, insbesondere bei abstrakten Betriebsabläufen, wirken diese regulierend und versuchen Standartprozesse zu definieren.
Historisch betrachtet, führte jedoch die damit zunehmende Betrachtung betriebsinterner Abläufe zu einer Entfremdung vom Kunden. Zunehmend führten zu starre Prozesskorsette auch zu mangelnder Flexibilität und Schlagkraft am Markt, sowie in Folge zu innerbetrieblich verursachten Wettbewerbsnachteilen.
Seit den 1980er-Jahren wurden erste Arbeiten zu diesem Thema unter betriebswirtschaftlichen Aspekten veröffentlicht. Weiter kam es, insbesondere durch die schnelle Wandlungsfähigkeit der IT-Branche, zu eigenen Entwicklungen, wie Management by Agility, oder der systemischen Lösungsfokussierung im Business-Coaching.
In der heutigen Zeit, geprägt durch schnelllebigen Wandel der äußeren Rahmen- und Marktsituationen, aber auch interner Faktoren, wie die Generation „New Work“ im Bereich des Personals, erfordert es mehr denn je flexible Lösungen.
Prozessmanagement beschäftigt sich in erster Linie mit der Identifikation, der Gestaltung, der Dokumentation, der Implementierung, sowie der Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen.
„Wer macht was, wann, wie und womit?“ ist daher eine essentielle Fragestellung.
Im Fokus steht jederzeit die Erreichung der unternehmenseigenen Ziele, mittels der Einstellung auf Kunden und der Nutzung der zur Verfügung stehenden Informationen.
Hierfür bedarf es folgender (Pflicht-)Punkte:
Andererseits stehen zu enge Kriterien einer geordneten Prozessstruktur auch oftmals im Wege.
Diese bedarf daher:
Beide Notwendigkeiten bedürfen einer sachgerechten Abwägung. Ein zuviel auf der einen Seite, hat eine starre und bewegungsunfähige Organisation zur Folge. Das Überwiegen auf Seiten der Flexibiltät, birgt die Gefahr der dauerhaften Einzelfallentscheidung.
Die Prozessoptimierung ist eine dreiphasige Arbeitsmethodik zum Vermeiden von Ungleichgewichten innerhalb der Gesamtprozessstruktur.
Vergleichbar ist somit die Erweiterung der Fragestellung „Wer macht was, wann, wie und womit?“ um den Zusatz „… und warum?“
Ist das „Warum“ nicht eindeutig zu benennen oder einer Prozesskategorie zuzuordnen, verbleibt die Fragestellung, ob es sich hierbei um „Case Management“, oder einen Flexibilisierungsbereich handelt.
Das diese Frage nicht unwichtig ist beweist ein Fall aus unserer Beratungstätigkeit:
Bei einem Mandanten staunte ich nicht schlecht, als ich mir die Prozess- und Verfahrensanweisungen zu Gemüte führte. Tatsächlich war innerhalb der Prozessdokumentation beschrieben, dass jeder neue Arbeitsplatz mit diversen Büroüblichen Dingen auszustatten sei, mit der Ergänzung von 3 angespitzten Bleistiften der Stärke „HB“. – Einer anderen Prozessanweisung zufolge war jedoch sämtliches Befüllen von Dokumenten und das Unterzeichnen dieser mit Kugelschreiber angeordnet.
Folglich ein klassischer Fall von sich gegenseitig ausschließenden Standartprozessen. Das dieses nicht sinnvoll war, fiel jedoch erst im Verlauf der Prüfung auf, hatte jedoch bereits vorher zu hervorragenden Tuscheleien unter den Angestellten geführt.
Die Folgen einer konsequenten Prozessoptimierung werden in folgenden drei Bereichen ersichtlich.
In den letzten Jahren konnte eine positive Korrelation zwischen Unternehmensergebnissen und einer gezielten Prozessoptimerung (Business-Process-Management-Anwendung) in empirischen Studien nachgewiesen werden. Ergebnis der gelebten Prozessorientierung war eine steigende Umsatzrendite.
